塾长：您是董事兼经营企划室长，所以您应该不是代表公司参加经营问答，而是以个人身份参加的吧？

塾生：这次参加经营问答，得到了社长的首肯。提问的内容也跟他讲过。

塾长：我觉得这是个非常大的问题。

之所以这样说，是因为今天在场的各位经营者，就算企业规模不大，但今后大概也与优秀企业合并，把公司做大。

日本人在做事的时候总有一种毛病，喜欢彼此“我啊我啊”地，即使情况不妙，仍然“我啊我啊”地，努力强调自我。尽管如此，今后的中小企业，尤其是盛和塾的企业，还是应该考虑同心协力进行合并，以求把企业做强做大。所以，这是一个很大的课题。其实，我个人也因您的提问受到启发，这还要感谢您才是。

合并之后，如果组织仍然原封不动地保持合并前的样子，连企业理念也是各读各的，单这样已经很荒唐，连人事、薪酬体系也完全原封不动，保持原样。这已经搞不清楚是为了什么才合并的。

刚才您所讲述的情况，不仅仅是一个日本地方超市遇到的问题，而是日本企业文化催生的典型案例。

这不仅仅是您公司的问题，大家都知道，日本的大型银行为了变得更强，也进行合并，可是，连公司的名字都同时保留双方合并前的名字，比如第一劝业银行。而行长也采用轮流坐庄的形式，这一年由原第一银行的人当行长，那么下一年就由原劝业银行的人当行长。这种在人事上轮流坐庄的体制在日本企业中十分普遍。

为了成为能立足于世界金融市场的强大金融机构，银行才进行合并，可是，合并后却要耗费10年甚至20年才能产生效果。单是两家银行企业文化的融合就需要长达10年甚至20年时间。当然，人事任命上也是轮流坐庄制。这就是日本大企业的杰作，而且一向如此。从大企业开始，到中小微企业全部如此，因为这是日本的企业文化。

但是，也有一些不大相同的合并。每当在对方濒临破产，或者已经破产的状态下合并，对方即将被淹死、举手投降、大声呼救，因此出现一方对另一方的吞并。在对方奄奄一息时出手相救，在这种状态下进行合并，就不会出现像刚才的那种情况，企业理念等所有一切都被吞并方统一。也就是，日本企业中合并成功的，无不是其中一方濒临破产或者已经破产。这样一来，因为对方是濒临倒闭的公司，心甘情愿被吞并，因此也不需要在企业文化上发生冲突，但也因为如此，合并的效果也不算太大。

人常道最好的合并是双方企业都充满活力和生命力。强强联手，优优结合，才能使合并发挥效果。可是，您却乖巧地说“我公司和对方公司对基于‘对等原则’的合并达成了共识”。在日本，每当两家有活力的公司合并时，什么都要基于“对等精神”。也就是，不对等的话就不愿意合并。

销售规模达200亿日元的生鲜食品超市要吞并一家年销售额40亿日元的药房，以大吞小就是不义。即使是销售额200亿日元的公司，与年销售额40亿日元的公司合并，不基于对等精神就不行。这就是日本企业。这不仅仅是您公司的问题，银行的合并等所有其他的合并全部如此，现在正在进行的优良企业之间的合并全部如此。