——利润无须强求，量入为出，利润随之而来

京瓷开始运行时，我没有经营的经验和知识，对企业会计一窍不通，是请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，我就抓住他问：“这个月怎么样？”夹杂许多会计专业术语的解答，让技术出身的我十分头痛。

我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”

估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大化、经费最小化”当作经营的大原则。虽然是一条非常简单的原则，但正是因为忠实贯彻了这一原则，京瓷就成了高收益体质的优秀企业。

作为经营常识，大家都认为销售额增加，经费也会随之增加。但是不对，不要被“销售增，经费也增”这一错误的常识所误导，为做到“销售最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，才会从中产生高效益。

举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员和设备也要增加50%才能应付生产。

但是，作这样简单的加法，绝对不行。订单增至150，通过提高效率，本来要增加五成人员，压到只增加两三成，这样来实现高收益。

订单增加，销售扩大，公司处于发展期，正是进行合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。

“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。

实施“销售最大化、经费最小化”原则，必须建立一个管理会计系统，能够即时明确各个部门的业绩。构建这种能帮助提升各个部门业绩的系统、体制，这也是经营者的重要任务之一。

经营者愿望强烈，热情洋溢，付出不亚于任何人的努力，不断钻研创新，企业就能成长发展。但在企业成长、组织扩张的过程中，实际的经营状况变得难以掌握，企业陷入困境，这种情形经常出现。所以，需要一种精细化的管理系统，它在组织扩大以后仍能及时把握企业经营的实际状况。

也就是说，为了让企业经营坚如磐石，构筑一个精细化的、能让全员参与经营的管理会计系统，必不可缺。为此，在京瓷开业后不久，我就煞费苦心构筑了这样的系统，这就是所谓“阿米巴经营”。

与一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而使用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，京瓷现有1000多个这样的小集团，各个小组织的领导人就像中小企业的经营者一样，经营各自的阿米巴。

所谓“阿米巴经营”，是一种独特的计算收支的方法，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称为“每小时核算制度”。

京瓷依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门的实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，相关情况一目了然。

另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，根据现场的实际情况，构成所谓实践性经费科目。比如不用“光热费”这个大科目，而是电费是电费、水费是水费、燃气费是燃气费，将其中的项目分别列支。

这样做，从事实际工作的员工就能很快理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”，现场负责人就能清楚理解经费增减的原因，便于切实改进。

这个“阿米巴经营”在日航重建中也发挥了重要的作用。到日航后，我一方面努力改变从经营干部到现场员工的意识，这点刚才已提到；另一方面，我还致力于构建适用于航空运输事业的管理会计系统。

因为，我刚到日航上任，马上就感觉到了日航在管理上的问题。

当我问到“现在的经营实绩怎么样”时，经营的数据怎么也出不来。好不容易出来了，却是几个月以前的数据，而且只是粗略的宏观数据。再问到究竟由谁对哪项收益负责，没人说得清，责任体制完全不明确。

还有，航空业的利润出自飞行航班，当我问及各航线、各航班的收支状况时，更是一头雾水。到那时为止，日航从来没有考虑过什么管理体制，也没有什么思路，实际上哪条航线、哪个航班、收益多少，都是一笔糊涂账。因此，许多航线持续亏本却无人问津。

因此我认为，必须构筑一个管理系统，使每条航线、每个航班的收支状况即时就能一目了然。否则，就不能提高整个企业的收益。

“阿米巴经营”不仅在京瓷和KDDI大显身手，而且已有450多家企业导入。日航导入阿米巴，不仅可以迅速掌握各个部门、各条航线、各个航班的收支情况，而且可以以各阿米巴负责人为中心，动脑筋、想办法，增收减支，提高效益。为此，我与日航现场的员工一起构筑了“阿米巴经营”系统。

这样一来，各部门的详细经营业绩第二个月就能出来，所有的员工都能看到自己部门的实绩，大家都能为提升本部门的收益献计献策。同时，每条航线、每个航班的核算情况第二天就能明白，就能按需求及时变换机种，或者临时增加航班，这样的事情现场人员就能判断实施。

另一方面，维修部门、机场服务部门等，也尽可能把组织划小，以便各自对经费进行细致的管理，要让全员都了解费用明细。“还有没有浪费？”“有没有办法再提高一点效率？”集合众人的智慧，营造一个全员都能致力于改善经营的体制。

依据这一管理会计系统计算出各部门的数据，再以这些数据为基础，召开“业绩报告会”。把各部门、各子公司的负责人召集起来，各自发表本部门的实绩，月度例会开始了。

每月一次的“业绩报告会”花两三天时间，从早开到晚。根据各部门分科目、记满预定值和实绩值的庞大资料，只要找到我认为有疑问的数字，哪怕是交通费、光热费等细小的经费项目，我就会问：“为什么出现这样的数字？”彻底追问其原因。同时，各部门的负责人、其他部门的人也会提出各种问题，通过讨论把问题弄明白。

在这样的会议不断召开的过程中，用数字经营企业就变成了理所当然的常识。怎样努力去改善经营，今后如何提升核算效益，各个部门长都会像经营者一样思考，并用数据进行说明。

这一套管理会计系统可称为日航版的“阿米巴经营”，从2011年4月开始正式运用。现在日航的员工有效利用这个系统，提高核算意识，并为提升企业收益做出贡献。

在日本常有“中小企业像脓包，变大便破碎”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统账，那任何人都弄不清经营实态。当然，一般的会计处理总要做，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。

京瓷自创立以来，除了近年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上一直保持在两位数以上，有些年份利润率甚至超过40%。

构建如此高效益的企业体质，原因不仅在于京瓷拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大化、经费最小化”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。