定价即经营

销售额是收益的源泉，要把销售额最大化，关键是定价。有的经营者或许认为，产品定价之类的事，委托负责销售的董事或部长就行了。但我认为“定价即经营”，强调定价的重要性。定价不仅是销售的问题，不仅是为了好卖或为了方便获取订单，而是决定企业生死的关键，制定价格必须使买卖双方都满意，定价是一项极为重要的工作，最终应该由经营者做出判断。

京瓷创业时，为电子机器厂家提供电子零部件。电子零部件这个行业，新企业很多，竞争激烈，当时的京瓷没有名气，客户不断向京瓷提出苛刻的降价要求。一旦出现竞争的产品，京瓷的产品就被放在天平上比较，被要求彻底降价，而且每年都下调价格，这样，销售人员为了获得订单，就只能一味降价。

这么做企业将无法生存。我向公司的销售部门反复强调：“做生意，只要减价谁都会，但那不是经营，必须找到一个临界点，就是客人愿意接受、乐意购买的最高价格。比这个价格低，很容易拿到许多订单，比这个价格高，订单就跑了。”看透客户乐意购买的最高价格，以这一价格销售，这样的定价与经营成果直接相连，极为重要，决定这个价格应是经营者的工作。也就是说，销售额最大化，就是单价与销量乘积的最大化，是厚利少销还是薄利多销，定价不同，经营状况会有很大的不同。

有时，定价失误便无法挽回。一方面，定价太低，再削减经费仍然挤不出利润；另一方面，定价过高，库存堆积如山，资金周转发生困难。

经营企业定价如此重要，最终应由经营者亲自决定。每个产品的定价都是经营的大事，这一观点在京瓷已经深入人心，这对库存评价、收支管理系统，对京瓷的会计都有深刻影响。

这里讲“定价即经营”，就是说定价是非常重要的事情。

早在江户时代就有两种不同思维的商人。一种商人认为卖价左右利润，所以定价必须由店主决定，即思考点是基于“定价即经营”的观点。另外一种商人则认为定价可以委托手下的总管决定，店主应该关注商品的采购，即思考点是基于“采购出利润”的观点。如果问哪种思考正确，其实两种都正确。

京瓷将生产的电子零部件销售给大型成品装配企业。这些通用的电子零部件并不是只由京瓷一家生产，A公司和B公司都在生产。装配企业会同时向生产同规格产品的各家公司询价。如果是一个几千万日元的订单，各生产厂家都会争先恐后，“希望客户购买自家产品”，展开价格竞争。当各家都以符合规格及品质要求生产，产品品质差异不大的时候，就只有价格竞争了。在那样的环境下，销售部门为了能够拿到订单，每天都要往成品装配企业跑。

那些成品装配企业生产新型磁带录音机、CD播放器和DVD播放器，每个月都需要几千万个，甚至几亿个电子零部件。因此在询价的时候，就会把京瓷这类电子零部件厂商的产品放在天平上进行比价。京瓷的销售人员为了让对方能够采购自家的产品，就会与客户的技术人员商讨，拜托对方将订单给到京瓷。然而，客户往往会说“你家的价格有点高啊”，“那么，多少合适呢”，双方开始讨价还价。

如果订单被别人拿走的话，京瓷就会因产量减少而陷入困境，所以我命令销售人员一定要拿到订单。但是，有时订单虽然拿到了，价格却异常低，是不赚钱的生意。即使费劲完成生产交货，也可能出现亏损的情况。

实际上，在我下达一定要拿到订单的命令后，销售人员拿到订单的那个价格却是亏本的。但他们毫不在乎，报告说：“社长，我把订单争来了。”这时我就会埋怨说：“不是你争来的，而是用低价换来的。”销售人员回答说：“嗯嗯。但是当时客户说‘你们的报价太高了，我们不会以这样的价格购买’。了解了其他公司的报价，A公司多少，B公司多少，都比我们公司的价格低。要拿到订单，就不能高于别家的报价，所以就变成现在这个价格了。”于是我训斥道：“这样的话，好不容易拿到订单，做了却会亏损。别家或许真的拿出这个价格，但也不排除只是讨价还价中随便说的。”

给客户的报价过高当然无法获得订单，我们必须思考客户给我们订单时所能接受的最高价格。超过这个价格就拿不到订单，低于这个价格，订单要多少有多少。我们需要找到其中最合适的价格。

对客户来说，在品质保证的前提下，采购价格越低利润就越多，反之对我们来说，卖得越便宜就意味着利润越少，经营越困难。我经常会对销售人员说：“必须要以客户能够接受的最高价格卖出，以低价获取订单谁都会，那样的价格对我们来说毫无意义。价格并不是一个可以轻率决定的东西，关键在于能不能掌握客户愿意购买的最高出价，能不能瞄准这一点。如果没有抓住这一点的感受性，就不能胜任第一线的销售工作。你们需要磨炼这种敏锐的感受性。”

刚才的这些话，说的是给大企业提供零部件的情况，但定价之难，在消费品市场也一样。例如，差不多一样的手袋，欧洲大品牌的卖价非常高。它们看似与其他厂家的手袋并没有太大的区别，但是价格高得惊人。看到这样的市场，有人就想“自己也来做手袋”。但是，真正生产出来，标上与古驰品牌一样的价格销售，结果一个也卖不出去，库存堆积如山，最后倒闭破产。

这个案例告诉我们，必须要考虑品牌影响力这个特殊的因素。有人会想“如果标价低一些，会卖得更好”，但降低售价后，长期积淀起来的品牌影响力一落千丈，结果适得其反。但是如果认为“我们是品牌，反正高价也能畅销”，而胡乱设定高价格的话，好景也不长。因此，即使是品牌，定价依然非常重要。

定价的困难性与产品的属性，与是否是品牌无关。酒店经营也是如此，遇到竞争激烈时，大酒店会频繁打折促销，推出“一晚含早餐1万日元”“一晚含两餐1万日元”等各种廉价套餐活动。在到处都在降价的竞争环境下，不降价就意味着没有客源。虽然面临这样严峻的情况，不得不降价，但并不是胡乱降价就行，需要顾及自身的实力，观察对手的动向。对于什么样的价格最适合，经营者要有敏锐的感觉，必须倾注心血，通过思考决定。因此，我才说“定价即经营”。

定价失误的话，可能招致整个行业的衰退。

例如，距现在（2003年）20年前，我进入通信事业领域，那时国营企业电电公社民营化，政府允许非通信企业进入此行业，我举手报名，参与竞争，成立了第二电电这家公司。

现在电电公社已经更名为NTT，这家公司自明治以来，垄断了整个通信行业。东京至京都的长途电话费高达3分钟400日元。用公共电话拨打长途时，如果投10日元的硬币稍有间断，通话就会被挂断。人们需要兑换大量10日元硬币，不间断地投入才能维持正常通话。为了降低高得离谱的长途通话费，我决定参与竞争。

那么，定什么样的价格合适呢？这个问题因为投入成本没有决定而无法确定。用光纤传输信号，还是用微波，虽然通信有很多种方法，但是因为无法确定采用哪种方法，所以也就不知道需要花费多少费用。但就是在这种情况下，必须考虑价格该定多少。

除第二电电以外，还有国铁的关联公司、日本道路公团的关联公司，共计3家企业加入了通信行业。这3家企业必将以血洗血，展开激烈的竞争。但是，如果定价过低，或许可以战胜NTT，但同时也给自己的脖子套上了绞索。也就是说，把价格定得低于成本，一时或许可以，但从长期来看，新入企业都会倒下。在行业中只要有那么一个人——凭着一股子不服输的蛮劲，一味降价，其他经营者就会被他拖入降价的旋涡，整个行业都有可能衰落。这种例子在实业界中确实存在。

“定价即经营”，请大家先把这句话记住。大家如果创办企业展开经营，肯定会用到。即使只是入职企业，因为现在很多企业将经营交给年轻人，你们负责的商品可能就要委托你们定价。为那个时候做好准备。今天我所讲述的“定价即经营”，即价格必须由经营者倾注心血，如果各位把这句话记入脑中，相信将来一定有用。