以上就是构筑阿米巴经营的管理会计系统的来龙去脉，但是这个系统在实际运用时发生了几个问题。

最初遇到的问题是这样的：以前面讲到的原料部门为例，在把原料卖给成型部门时，因为重视自己部门的核算，原料部门的人就想以尽可能高的价格将原料卖给成型部门。相反，成型部门的负责人为了维护本部门的核算，就想尽可能低价买进原料。同样，所有的部门都一样，都想从前一道工序低价买进，然后高价卖给后一道工序。这样，在定价时就经常会发生争吵。

特别是，京瓷生产电子零部件卖给生产电器产品的客户，客户生产电视机、手机等产品。这些产品最终的市场价格不断下降，因此客户也不断要求京瓷提供的零部件相应降价。

在阿米巴经营中，正如前面所说，根据最终销售价格来决定阿米巴之间的公司内部买卖价格。如果客户要求电子零部件降价10%，那么为了适应这个要求，阿米巴之间的买卖价格也要向下做出调整。

这时候，如果能够一律下降10%当然最好。但是，因为各个阿米巴的经营状况不同，“再降价10%，我们就不生产了”，有的阿米巴可能会这么说。如果各个阿米巴都随意提出自己的主张，那么意见就无法统一。

同一个公司内，说话声音高的人会占上风，会把自己的意见强加给性格软弱的人，这是不行的。为了克服部门利益与整体利益之间的矛盾，就需要具备在更高层次上判断事物的哲学。

因此，为了让阿米巴经营正常地发挥功能，把将“作为人，何谓正确”作为判断基准，具备优秀哲学的人物放在领导人的岗位上，是非常重要的。这样的人物就是在拼命提升自己部门的核算效益的同时，能够不用得失，而用善恶判断事物的人物。

同时，我也希望，从事阿米巴经营的所有员工都把善恶作为判断基准，以关爱之心待人接物，具备优秀的品格。

也就是说，阿米巴经营和经营哲学互相间是密不可分的关系，只有两者双管齐下，才能引导经营走向成功。

为此，我在实践阿米巴经营的同时，不断提升自己的经营哲学，并在对干部、员工的经营哲学教育上倾注了心血。

另外，为了证明会计也需要哲学，我举出在美国亲身体验的事例。

大约在35年前，在美国的圣迭戈市，我们买下了一家生产部品的小企业。

因为原来它的经营状况不佳，所以我们收购了这家企业。我去这家企业时，看到总经理和管理人员都在自己的办公室里，他们盯着电脑经营企业。我问现在情况如何，他们敲着键盘说：“产品流程非常顺畅。”

但是，一到月末，管理人员的说明与现场的实际结果却大相径庭。每个月的产量变动很大，账上的库存数目也不符合实际，出现各种各样的问题。

我问管理人员：“你们在房间里看电脑，电脑上的数字是谁输入的？”他们回答：“这是现场的人分别输入的，我们就看他们输入的结果。”

当时，美国在制造现场工作的作业人员大半在数字方面很弱。在美国的商店购物时，售货员找零钱不会做减法，用加法找零钱，不会计算。

这样的作业人员输入的数据本身就不可靠，而公司就依据这些不正确的数字经营。我对总经理进行了严厉的批评：“这数字不是胡搞吗，只是下一个简单的命令让他们干，对于输入的数字囫囵吞枣怎么行呢？首先，输入数字要正确这一点，必须在现场进行彻底的教育。”

尽管如此，因为这种最起码的事情也无法彻底贯彻，同时，也没有培养出现场的领导人，最后不得不关闭了这家公司。也就是说，作业人员将数字填入票据，连这种简单的作业也无法抱着责任感去做，因而让经营失败。我想这是一个好例子。

看一看不久前发生的美国能源公司安然公司以及世界通信公司做假账的事情吧。只要想干，很简单，粉饰决算的假账马上就可以做出来。安然公司和世界通信公司做假账是经营者也参与的，是整个集团性质的对于损益计算表和资产负债表的粉饰篡改。

由于弄虚作假的丑闻频繁发生，美国制定了SOX法案。这是为了防止企业做假账而设置的严密的审查体制，为此，上市企业在审计和内部控制上要花费庞大的费用。但是，不管审查体制多么严密，想要找对策、钻空子总是有办法的。

如果是公司里某些小的部门做假账，那么经营者就更弄不清企业的经营实态了。何况由于整个经营都委托给了阿米巴巴长，如果他们抱着错误的目的故意篡改数字，那么阿米巴管理系统就会崩溃。

所以会计做账时，必须用正确的数字，必须诚实地计算，这一哲学不可或缺。即使公司的经营状况恶化，也要具备勇气和正义感，拿出正确的数字。否则，经营和会计的工作就无法进行。

我认为，会计一旦脱离了伦理观和哲学就无法成立。所以，我将“作为人，何谓正确”这一经营哲学作为根基，展开京瓷的会计学。

在阿米巴经营的实践过程中还遇到了下面的问题。

在京瓷的工厂里，许多员工从事陶瓷产品的生产。阿米巴巴长为了提高单位时间的核算效益，每天努力不止。但提高“单位时间效益”的想法过分强烈，反而会产生问题。

在我当京瓷社长的时候，我每个月都要检查确认阿米巴核算表，有一次，我发现某个制造部门的阿米巴的“单位时间效益”上升了，但是它的附加值却减少了。

出现这个现象是因为制造部门的阿米巴把自己工序的许多工作发给了外协企业，以及公司外的家庭副业。把工作外发的部分增加了外加工费用，附加值就相应减少了。但同时，制造阿米巴的总时间因为外发而大幅度减少，所以用附加值除以总时间的“单位时间效益”反而上升了。

如果只是着眼于“单位时间效益”，那么这个阿米巴的经营内容乍看非常好，但事实决非如此。不管“单位时间效益”有多高，如果附加值这个绝对数额减少的话，就意味着对公司的贡献减少，员工的能力下降。

其实，我在刚创业时，也考虑过创建一个只有很少人数的知识性团队的公司，依靠技术设计产品，委托别的企业生产、销售，就可以打造高收益的公司。

实际上，只做开发、设计和销售，生产转包给别人的公司有的是。这么做的话，即使不流汗不吃苦，也可以做成高收益公司，我曾经受过这种诱惑。

但是，这么做，即使事业可以获得一时的成功，但作为生产企业原点的物品制作技术，就不可能在企业内积蓄，要想长期成功就难以期待。

我认为，要将事业长期持续，要更多地雇用员工，还是应该把产生附加价值的制造现场放在公司内部，应该额头流汗，致力于生产制造。

企业经营应该长期持续，决不能投机取利。基于这一思想，就是在阿米巴经营中，也强调尽可能在公司内部生产，通过钻研创新提高附加价值，积蓄制造技术。我就是这样来指导生产现场的工作。